De coronacrisis heeft veel veranderingen met zich meegebracht op werkgebied. Het is belangrijk om de goede punten daarvan mee te nemen voor de lange termijn. De webinar ‘The future of work’ van de Rotterdam School of Management, Erasmus University (RSM) leverde zes adviezen op voor managers en HR-professionals.
Nederlanders werken vanaf half maart massaal thuis. Bovendien zijn de werkomstandigheden voor veel bedrijven en organisaties sterk veranderd met veel onzekerheid richting de toekomst. Dit leidde tot de volgende zes adviezen die deskundigen gaven tijdens de webinar.
1. Voldoende autonomie binnen heldere kaders geven
In het begin van de coronacrisis bleken werknemers tamelijk moeiteloos over te kunnen schakelen op thuiswerken. De noodzakelijke IT-benodigdheden en technische infrastructuur waren er al. Alleen konden werknemers en organisaties ze nu opeens ook op grote schaal gebruiken.
Onderzoek laat ondertussen zien dat veel werknemers en werkgevers tevreden zijn over het frequente thuiswerken. Medewerkers ontdekken manieren om productief te zijn in soms lastige omstandigheden. Denk aan thuisblijvende kinderen die niet naar school konden. Een helder kader, zoals momenteel met thuiswerken als norm, is daarbij volgens de deskundige welkom. [ Lees verder onder de advertentie ]
De voornaamste reden dat thuiswerken tot nu toe niet goed van de grond kwam, blijkt cultureel te zijn. Management en ook collega’s twijfelden sterk of medewerkers thuis wel voldoende productief zouden zijn. De geschikte infrastructuur bestond al lang, net als de richtlijnen en uitgangspunten om thuiswerken gezond en goed te laten verlopen. Er lijkt sprake te zijn geweest van een onnodige ‘aangeleerde hulpeloosheid van werknemers’.
Werkgevers kunnen daaruit de les trekken dat ze hun medewerkers autonomie kunnen bieden binnen heldere kaders. Ze kunnen hen daarbij regisseren op het gedrag dat ze graag zien vanuit heldere doelen. Het afdekken van theoretische risico’s met procedures helpt daar niet bepaald bij. In het ‘nieuwe abnormaal’ lijken juist de autonomie en de vrijheid om het werk grotendeels naar eigen inzicht uit te voeren, te zorgen voor een betere balans tussen werk en privé en voor veel productiviteit. Hierbij helpt het om in gesprek met elkaar te blijven gaan over de ervaringen en de keuzes binnen deze vrijheid.
2. Ruimte geven aan sociale verbinding
Bij het werken op kantoor horen natuurlijke en toevallige ‘contact- en pauzemomenten’, zoals het bekende ‘gesprek bij de koffieautomaat’ of de vrijdagmiddagborrel. Deze ontbreken echter tijdens het thuiswerk. Het werk is daarom voor veel werknemers heel snel vooral taakgericht geworden met weinig ruimte voor sociale interactie. De basale menselijke behoefte tot verbinding wordt echter niet vervuld. Deze verbinding is wel noodzakelijk voor het menselijk welzijn en voor een goede samenwerking. Het gebrek aan contact is ook niet bevorderlijk voor de innovatie, omdat toevallige contacten tussen mensen die niet aan dezelfde taken werken een bekende bron van innovatie zijn.
Het advies van de deskundigen aan organisaties met veel thuiswerkers is om te zorgen voor een omgeving en een cultuur die mensen de ruimte biedt om tijd te investeren in sociaal gedrag. Het lijkt overdreven om samen een kop koffie te drinken via Zoom of Teams, maar juist zo’n verbindende activiteit is in deze tijd erg belangrijk. Leidinggevenden kunnen hierbij een voorbeeld geven door gesprekken over niet-werkgerelateerde zaken te stimuleren en daaraan ook zelf deel te nemen.
3. Bespaar niet op leren en ontwikkelen
Tijdens een crisis bezuinigen organisaties vaak het eerste op de budgetten voor marketing en learning & development. Dat is op de korte termijn vaak begrijpelijk vanuit het idee ‘adapt or die’, maar op de lange termijn breekt het organisaties op. Het zorgen voor een gezonde basis voor de lange termijn is namelijk zeker zo belangrijk als een kostenreductie op de korte termijn.
Organisaties kunnen deze paradox creatief overbruggen door intern aandacht te schenken aan alle wendbaarheid, creativiteit en onontdekte talenten die de afgelopen maanden zichtbaar werden. Een werkgever plukt er de vruchten van als de medewerkers hierover in gesprek gaan en blijven. Hiervoor zijn in eerste instantie vooral een goed procesontwerp en facilitering nodig. Het management en HR kunnen dit samen oppakken.
Hierbij speelt ook een rol dat er tot half maart een onverminderde krapte was op de arbeidsmarkt. Het bijbehorende gevecht om talent verdwijnt echter niet, zeker niet omdat sprake is van een toenemende vergrijzing. Er blijft veel behoefte aan vakmanschap en talent, waarbij HR van meerwaarde is. Een goed overzicht hoe de vraag naar arbeid zich ontwikkelt, laat zien welke vaardigheden waarschijnlijk nodig zijn en wat je organisatie nodig heeft om wendbaar te blijven.
4. Medewerkers naar hun ervaringen vragen
Lang niet altijd stellen organisaties basale vragen aan hun werknemers zoals wat voor een medewerker goed werkt in deze crisistijd, wat bruikbaar is voor de toekomst en wat een organisatie kan doen om het werk zo prettig mogelijk te maken. Het is daarbij belangrijk dat leidinggevenden en HR-professionals praten met medewerkers en nagaan wat voor hen wel en niet werkt. Dit leidt tot een verbinding die vaak ontbreekt bij het op afstand werken. Het is met name in onzekere tijden zoals de huidige belangrijk om met medewerkers te blijven communiceren en hun vragen te stellen.
5. Managers goed begeleiden
Het is niet voor iedere manager even gemakkelijk om werknemers meer autonomie te bieden en tegelijk beter met ze te communiceren. HR-professionals kunnen managers helpen om te begrijpen wat de verwachtingen zijn in de organisatie, welke waarden meetellen, wat goed people-management inhoudt en hoe ze als rolmodel kunnen fungeren. Hierbij geldt net als voor medewerkers dat in gesprek gaan helpt, in dit geval door HR met managers. HR kan vragen wat hen bezighoudt, wat ze zoeken en hoe HR hen daarbij kan ondersteunen.
6. Samen perspectief opbouwen
Tot slot is het zo dat bedrijven en organisaties momenteel nog midden ‘door de mist’ gaan. Ze hebben hun handen vol aan het zo goed mogelijk rekening houden met voortdurend veranderende omstandigheden. Tegelijk weet nog niemand met zekerheid welke kant het economisch en sociaal opgaat. Dat betekent een hoge instabiliteit.
Juist deze onzekerheid maakt het belangrijk dat organisaties met medewerkers aan perspectief blijven werken. Ze kunnen de mogelijke scenario’s en het ‘routeplan’ voor de komende tijd maken door met medewerkers te blijven kijken wat wel en niet bekend is. Met dit houvast kunnen ze de wendbaarheid en bevlogenheid verstevigen. Zo’n versteviging is hard nodig als er weer onverwachte ontwikkelingen zijn. Het lijkt volgens de deskundigen bijna zeker dat er in deze instabiele situatie nog iets gaat gebeuren met grote gevolgen voor organisaties.
Dit artikel verscheen origineel op Trends in HR en is met toestemming herplaatst.
